辽宁中蓝电子科技有限公司成立于2011年。主要研制手机摄像头两大核心部件—对焦马达和光学镜头。经过十年的创新发展，现已成为中国手机核心器件领军企业。
近年，企业筹备上市，推动智慧工厂转型。着眼未来，中蓝已经成为马达、摄像头领域的头部企业，未来随着海外的扩张，管理能力的提升，中蓝的企业战略希望构建细分领域多元化企业，不止是手机领域，更深入到无人机，电动车等领域。构建规模化行业壁垒。
但在转型之路上，中蓝电子的核心竞争策略与创新驱动战略都需要可靠的业、财、资金数据作底层支撑，可现阶段业财未打通，集团财报需跨区调度人力整合数据，这就给集团战略实现与资金管理提出了从内到外的革新难题。
定制+合作，随需应变
中蓝生产的产品主要供货于国内大型电子设备厂商，由于消费电子行业变化快，更新迭代周期短，因此下游厂家对上游供货商的质量、稳定性、供应能力、迭代速度、响应速度都有越来越多的要求。
现有系统之间孤立，数据不能互通，管理者不能及时的了解企业经营情况，实际业务也不能有效的贯通。
财务体系有待重建
公司收购了连云港公司和日本公司，多组织核算的需求变得越来越急迫，同时涉及海外业务，不同的会计准则，核算规则也给中蓝的规范、规模化经营带来了挑战。组织、人员岗位随着公司的发展也变得更复杂，如何有效管理成为中蓝的另一个困扰。当前单体化系统，无法支撑多事业部、多工厂以及未来可能需要的集团化财务管理需求。
供应链效率低
频繁换线，导致采购全部都是紧急采购，最后无法对最关键的采购需求进行响应，导致采购效能低下、采购成本高。库存数据与实际出入库业务不同步，同时缺乏有效期、批次等关键的管理措施支撑，业务管理效率偏低。
生产体系有待加强
当前生产完全按照传统模式进行，生产效率偏低、成本偏高。实际生产BOM与系统不完全相符，生产用料与成本无法有效掌控。计划进度管控和实际生产执行并不完全一致，可能造成计划偏差无法有效管控。研发-生产过程没有紧密联系，导致研发、技术、生产部门沟通成本高，一物多码，超量采购，增加成本。
行政人事体系需要规范
人员考勤、假期、变动等人力数据与业务数据隔离，导致协同及工作效率低、风险高。人员考核缺少信息化的支撑，量化的考核难以实时和准确，同时考核的优化难以得到数据的支撑。
解决方案-一体化平台支撑，消除数据孤岛
搭建统一平台
打造一个统一的，覆盖研、产、销、存、购、财、人等业务单元经营活动的一体化运营平台，实现设计、生产、采购、物流、人力资源、财务核算等业务全环节的数据贯通和统一管理。实现了中蓝不同业务部门协同作业。
高效财务核算能力
以财务业务一体化为基础，建立跨国、多组织财务核算能力。将成本管控贯穿中蓝生产经营体系，建造打通研发、生产、采购等环节的整体成本管控模式。实现成本的全过程控制及核算，满足项目模式下作业成本管理的管控目标。支撑资金管理、预算管理等管理会计智能的落地。
动态的供应链管理能力
建立统一的采购管控体系，物流管理体系，对供应商、采购执行过程、采购价格等采购内容规范、体系化管控，打通库存与出入库业务的共享能力，规范批次、批号管理，实现物资有效期进行动态控制。
研产一体化
实现订单预测及提货情况、研发、生产进度、采购进度、库存情况、设备产能情况等全生产链条上每个环节的可视化，促进各部门间协同，在提高准时发货率和库存周转率的同时提高产品质量。增强产品质量的稳定性。实现了产品上市时间缩短半年的目标。
支撑HR体系建设
自动化薪酬、考勤、绩效核算、自动异常数据上报、为繁琐的人力资源管理提供了更高效的运作方式。全员参与的人力资源信息化平台，帮助企业人力资源从事务性工作向HR管控和决策分析性工作变革。
一体化高效沟通、数据准确
以前数据孤岛严重，现在通过星空统一平台底座，将各个业务部门串联起来，系统的使用不再有中断，连贯的处理业务需求，同时满足经营数据沉淀的要求，为企业发展提供有效指导。
精确财务核算
之前成本需要财务人工计算，数据采自各业务部门汇报，数据质量不高，现在数据都在系统里，自动提取计算，减少工作量并保证计算结果的准确性。准确率100%。
完整的供应链
之前采购到货后质量部进行检验，经常有超额入库情况，质量部无法确认到货数量是否超订单。现在所有到货、检验、入库都在星空里，由系统严格控制来料、入库数量。数据准确率100%。
研产一体化
通过PLM模块，把研发、技术、PMC、生产串联起来，物料以及BOM从研发直接到生产部门，减少沟通时间，同时BOM的变更也能及时同步到生产订单，减少工作量。
专业的HR软件
组织、人员岗位随着公司的发展变得很快，导致HR部门和财务部门的员工、部门数据对不上，费用归类不准确。现在自动化薪酬、考勤、绩效核算、自动异常数据上报、为繁琐的人力资源管理提供更高效的运作方式。
文化转型
数字化转型全公司参与，链接研发、生产、供应链、员工，打造产业一体化平台；
战略与模式转型
今后，中蓝将进一步推进数字化深度应用并作为公司战略支撑的重要手段；
产品与服务转型
研产一体化的平台落地，连通整个研发到生产再到销售的全过程，提质增效，标准化管理过程，更加提升了服务质量；
运营转型
从原单体组织发展为集团并通过数字化的手段有效支撑收购的公司和海外业务，从集团层面统一数据和业务规则。主营业务满足了马达和镜头分开管理，各公司间的研发、生产、财务核算高度协同，为公司的未来发展打下了坚实的基础；