重庆川仪自动化股份有限公司（以下简称“川仪股份”或“川仪”）始创于1965年，是国家重点布局的三大仪器仪表制造基地之一。川仪股份主要生产和经营工业自动化仪表及控制装置，是该领域国内领头羊企业，上海主板上市企业，下辖45个分子公司、年产值近54亿。川仪跨装备制造和电子信息两大领域，其整体发展水平不仅体现国家综合科技实力，也维系着国民经济可持续发展和国家经济安全。

从2000年开始，金蝶就开始为川仪股份提供信息技术服务。帮过川仪走过了财务电算化时代，ERP精细化管理时代。历经20年的合作，川仪股份及与金蝶建立七深厚的战略合作同盟关系。

2020年前全公司有2套EAS系统，16套K/3 Wise和星空系统在使用。但大量的数据烟囱使得川仪股份在数据治理、上市监管、工业互联网转型等方面步履维艰。2020年，金蝶和川仪股份经过近一年的调研和技术论证，得出结论：唯有上云上平台，川仪股份的数字化转型才有出路。

洞察1：数字治理体系需形：多年来企业投重金、大刀阔斧进行信息化建设，但受限于无顶层设计、业务与IT架构不明确、系统不先进、数字烟囱多、治理体系不完备。“走到哪算哪”的数字化策略让川仪吃尽了数字化管理的苦头。

 

IT顶层设计上，由于没有通盘规划，企业多、需求散，建设产商多，导致建设标准不统一、系统先进性不足，给企业数据治理埋下深深隐患。

人员治理上，川仪的信息化建设缺少统一管理、人员分布不均、不熟悉业务流程、专业能力不强。

系统治理上，有ERP、HR、OA、PLM、MES、CRM、SRM等56套，其中：20套ERP、12套OA、10套PLM系统、5套MES系统、9套其它系统。

川仪首席架构设计师王总反馈到“ERP系统老旧化严重，无法适应现有的管理模式及业务流程，系统开发改造成本巨大。因系统数量多，股份公司经营数据集成方案复杂、工作量大。”

洞察2：外部监管压力大：数据烟囱导致上市监管、国资监管、集团监管乏力，企业管理者花费大量时间应对各种监管，并且成为工作上的常态和病态。

 

川仪作为国资上市公司，面临多方面的监管压力，日常工作中，管理人员也需要大量时间进行统计工作，“表哥表妹的工作方式”，疲于应对监管无心思抓经营，无时间思转型。

川仪需要每个季度提供上市审计报告：上市公司审计报告不仅仅关心会计六要素和重大经营情况的披露，更要求企业业务经营的八大循环需要清晰透明，有迹可循；同时作为国资企业，面临国资委的三重一大、资本与资产情况、经营情况的监管；而川仪股份更需要对下属45家成员进行日常业务监控：如合同、收入、成本、费用、利润、应收/应付六大指标需要实时直接监控。

面临监管的压力，川仪曾经尝试采用EAS+K3 的集成方案，但努力了近五年依然没有成果，来自于第三方的监管压力更成为企业管理者的心病。

洞察3：内部业务能力需重构：川仪股份16个制造工厂的经营管理比较原始，产业价值链重构，内部融通、打造生态，提升应对市场不确定的能力

 

转型前，川仪落后的旧系统无法满足川仪智能化管理需要，与企业经营和转型目标存在巨大差距。因此川仪需要在管理上导入咨询，从新建立规则与规范，培训拉升业务能力；

系统建设上，下属单位特别是16家工厂第一步在应用上需要填平补齐，赋能业务提升业务操作能力。第二步是需逐步完成智能化改造，构建完整管理闭环，实现智能化升级。这涉及到底层物理工厂的设备智能化改造、中层的智能化联网控制，顶层的各子业务系统与工业大脑建设。

 

场景1：数字治理维度规划一个云平台，两朵云的协同逻辑，集团45个公司集中上公有云。通过云平台+管理手段+规则形成，完成数字化治理。

长期的数字化平台使用经验和走得弯路告诉川仪，只有统一平台，走业务创新、集团统筹治理、数字治理升级的路，川仪的数字化转型之路才走得通。所以在顶层设计维度，金蝶与创业统一共识，即45家公司集中上云，星空与星瀚两朵云数据互通。

 

这一次深度的云转型，金蝶抓住技术这根主线，采用国内最先进的云原生架构。IAAS采用的是华为专属云服务，这有利于实现数据资源的智能计算、存储与资源管理，为系统性能托底；

 

PAAS层面采用金蝶云苍穹，容器技术、微服务、KDDM技术保障功能开发、系统集成及应用的卓越；IAAS层面的星瀚星空组合可为光芒万丈，有他们聚焦的智能制造和工业互联网终于可以双剑合璧；

在业务系统上股份公司和下属单位各取所需、各求所长。在数字治理上，通过集成平台完成数据整合，构建完整的数据网。基于以上理念，川仪的云上四类平台规划终于形成。下属公司业务经营平台为各制造单位在股份公司统筹下独立建设。股份公司方面规划和建设集团管控平台、大数据智能决策平台、工业互联网平台。

 

数字平台建设策略上，川仪集团规划将45家公司划分为16家制造实体和29家管理企业。前者通过金蝶云星空打造智能工厂支撑平台，后者基于金蝶云星瀚实现一体化运营。

 

数字治理体系是一个复杂且综合的命题，除了顶层设计、系统建设外，人员设置、管理的标准与红线、日常运维与安全制度都是川仪要考量的。本次项目为契机金蝶与川仪一道同心协力将集团IT组织架构与人员分工，IDC部署与运维策略、日常管理进行了通盘梳理，使得川仪具备数字治理体系具备长期向好的软硬件条件，数字化转型落地更有保障！

川仪管理信息部董部长反馈到：“通过集体上云，目前给解决了我们集团公司的数据规范、数据及时和大数据存储的问题，用户体验也得到了提高，为集团监管奠定了很好的基础。”

场景2：针对监管难的问题，川仪应对监管有法可循，两朵云平台串联企业管理流程和运营数据，45家公司的各维度监管数据随时出具。

川仪应对监管难的本质问题就在于集团在运营实体多，数据口径不一致、信息难获取，二次加工工作量大。要想从容应对监管，企业自身数据链必须通畅。所谓“通则不痛”，打通集团与下属企业端到端业务流程，实现数据流、资金流、信息流三流合一成为川仪的必答题。只有通过加业财数据将分子公司数据集成到股份管理云平台，实现集团统一管控与监管。

 

以股份公司、国资委和上市公司审计报告通用的监管指标为例，他们都跟关心企业的订单数据、收入、成本、利润、应收/应付、存货6各指标，完全依赖下属单位的业务数据生成。每次数据汇总，需要调集集团内超过40个人3天的时间手工汇总。在解决这个问题上，金蝶和川仪股份曾经花了近5年的时间，在EAS+K/3 Wise系统组合上探索答案，但由于技术瓶颈只得扼腕叹息。

有幸的是，随着金蝶云苍穹和金蝶云星空的出道，一切的问题终于有了答案。依托金蝶云苍穹的集成平台强大的集成和数据调度能力，我们让子公司星空系统的17张业务单据+凭证，能够实时抽取至星瀚。要保证海量数据（每年3T以上）抽取的实时、精准、可控、无偏差可不是一件容易的事儿。然而我们做到了。

 

对于项目的核心难点的和精髓，当属如何实现两朵云，45个公司数据的互联互联。因为只有系统分散才能满足各个企业智能制造和高度自治的需求，而之后深度集成才能保证“三路一桥、四通八达”，监管、管控、创新才有基础条件。

技术手段上，我们就按照川仪股份云平台（规划金蝶云苍穹1套）, 下属公司专属云平台（规划金蝶云星空16套）。依托金蝶云苍穹集成平台的低代码集成属性，通过17业务单据+财务凭证的集成以及主数据的统一，实现“自上而下，统一管控。这大大降低集成难度的同时，数据传输的稳定性、可靠性也增强了。在云平台数据防丢包、动态拓容支撑大数据并发传递这一以往存在的技术瓶颈也得到顺利解决。

通过实现统一云技术平台、统一管控、统一标准、统一数据接口的途径，以达成数据集成、业务监控、风险控制的目标。

场景3：针对业务能力不足的问题，川仪以一体化数字运营为切入点，将IPD、DSC、MOM等核心环节融入整体个数字化转型工作中，打造物理工厂、数字工厂、智能工厂三层智能工厂，全面赋能企业研产销与人财物管理。

 

智能工厂的底层是智能化物理工厂（物理执行的自动化），川仪在长期发展过程中依靠引进和自主研发两条路径，自主建设了自动化、智能化工厂生产与物流体系。从设备到产线、从加工中心到车间、从智能制造中心到智能仓储物流中心。通过智能化改造，无人工厂这一前提得以保障。

 

中层的数字工厂核心点在于制造过程的智能化，需要满足川仪实现对“人机料法环测”六要素管控的要求；

 

顶层的智能工厂强调的是精益管理的数字化，需要统筹研发设计、企业资源协同、供应链保证、生产控制、仓储物流、售后运维等。智能工厂与企业经营管理的方方面面都有联系，如果构建川仪工业大脑，让工厂能够思考、决策智能化是项目的关键。

这次智能工厂建设，川仪做到了让操作人员减起来、业务活起来、数据跑起来，经营效果联动起来。

 

同时川仪工业大脑监控中心的建设，让企业变得越来越会思考。基于灵活可配的算法模型，可视化的能力生产计划排产让企业停工待产时间减少50% 以上，交期缩短5%左右，企业产能提高8%-10%。

 

目前下属核心6大主机厂都实现了智能制制造，下属子公司调节阀副总经理李总说道：“通过本次信息化此建立客户与川仪产品与服务的选型、订购及使用的沟通渠道。实现PLM-ERP-MES一体化，全面提升自主创新能力和设计制造一体化能力。连接供应商生态，打通端到端流程，构建富有竞争力的采购垂直产业圈，提升了企业的竞争力，提高物料准时供应能力和供应商满意度，助力其供应链互联网转型，同时智能企业数据经营分析平台，提高职能部门各类经营管理报表的提交、汇总、分类、分析工作效率。”

落实全面上云，云数智转型战略。

集团股份公司+45家单位，全面上云。轻资产运作，2朵云替换原有17个数据中心，光子公司IT硬件维护人员合并转就优化12人，节省费用200万+/年；

更值得一谈的是，此次项目川仪以云的力量推动工业互联网转型：技术变革、管理方式变革、商业模式变革，预计IOT设备服务模式预计5年内可创收1亿；

集中与统一，满足监管要求。

据统计川仪股份通过统一云平台，工具统一，集成云轻量集成减少集成费用700万（原集成合同800万）；

川仪股份财务中心李部长说：通过集中式运营一体化管理，集中采购、集中核算、集中监管策略的实施有效支撑川仪集约化管控，预计光采购成本节省1000万/年；

往年为了应对监管，往往需要请外部顾问或者咨询团队提供审计咨询服务，2021年川仪通过系统满足数据透明化和满足监管要求，节省会所和第三方审计咨询费近100万/年；

价值链重构，管理上降本、增效、提质、赋能。

在谈到提质增效时，川仪公司审计部负责人举了个很典型的业务场景。他说，应对监管方面，股份公司监管下属单位的6大核心监管指标一键出具，减少40个人2天/月工作量，大大提高管理效率；财务报表上一键报表合并，17大业务数据随时监控，监管效率提升2倍以上。

值得一提的是在以前子公司管理上的短板如合同管理、设备管理、计划排程、供应链运营等环节的效率普遍提高1倍以上；

川仪现在不仅仅是一个数字企业，更是一个数治企业。

敢为人先，成为国资制造业上云标杆。

负责项目申报和两化融合成果转换的肖宇亮工程师说：近年来通过数字化转型及智能工厂打造，川仪累积获得重庆市经信委上云补贴、智慧工厂补贴超500万，并获得重庆国资企业工业互联网转型示范单位。

构建川仪股份塑造的数字化转型五大能力

数字化只是一种手段或是一个过程，核心能力形成才是川仪股份的最终目的。项目自始至终，川仪就以核心能力建设为初衷，按照数字化转型的经典模型规划科企业需要建设的链接客户能力、链接生态伙伴能力、链接员工能力、链接万物能力和链接数据的能力。

在链接客户能力上：川仪通过销售贸易平台的建设即保障了内控效率提升要求，同时兼顾了营销增长要求，为客户提供新体验，助推营销增长30%。

在打造伙伴超链接能力上，川仪与500多家供应商、外协单位、物流配送伙伴关联，实现全业务线上协同，供应链效率提高一倍，运费降低20%，有效保障供应商安全。

在打造链接员工能力上，川仪通过人人费用、HR员工自助、云之家办公平台三大员工触发点构建与员工的紧耦合关系，业务协作、费用管理、工资查询、自助开票等数十个应用均能手机完成。

在打造链接万物能力上, 川仪ERP平台与PLM、MES、WMS等集团外围异构系统互联，与生产设备、考勤设备等数百台设备互联互通，实现万物互联，信息畅通无死角。通过重庆市经信委认定，获得补贴近500万。

在打造数据驱动能力上，川仪实现智能化数据决策与管控，如可视化分析、智能集团监管、生产成本预测等。平均流程时间缩短50%，决策效率提高一倍以上。

正是因为川仪对目标的明确和渴望，才赢得全集团的上下一心，执行落地有可靠的保障才带来当前的成果。