山西东义煤电铝集团有限公司（以下简称东义集团）成立于2000年是一家集电力、冶金、化工、建材、物流贸易、职业教育为一体的民营企业集团。主营电、原煤、精煤、焦炭及化产品、铁合金、镁及镁合金与镁合金制品、水泥、商砼、高活性氧化钙等产品的生产经销。
形成了“三个中心，五大板块，三组链条”的产业经营格局，拥有全资、控股及参股企业17家。已形成了以煤矿、铁矿为依托的利润中心，以焦化、物流为平台的资金中心，以金属镁为基础的产品中心的经营格局。集团旗下企业现已触及全球四大洲，国内五省市区。
基于东义集团的经营和战略发展，提升现有信息系统成为必然举措，目前信息化无法支撑东义集中管控的需求，数据割裂，对经营决策缺少支撑，需要有统一的ERP平台做数据输入及输出的平台化，实现东义内部数据链接各业务线，驱动业务高效开展，同时外部连接供应商，顺畅化、精准化，实现集团数字化转型和高质量发展。
如果说技术与市场是山西东义的先发优势，那么信息系统如何支撑企业的快速发展与高效运营，就成了摆在东义面前的一个难题。
财务管理：集团与各分子公司财务记账平台不一致，业务与财务平台不一致，无法实现基于同一数据标准，同一平台的集团数据分析；
收付业务：集团下属多个事业板块，各事业板块下又管辖多个分子公司，子公司之间资金拆解、集团资金回笼归集难实时，集团资金科难以高效管理子公司之间的收付业务；
固定资产管理：集团目前仅有财务台账，缺乏对固定资产进行全生命周期管理，申领、报废、借调过程无法实时监管，手工统计工作量大，存在账实不符的情况；
资金管理：下属分子公司多地域多业态，资金管控难度大，难实时归集管理；
预算管理：预算与业务、财务数据脱节，预算上报手工工作量庞大，集团难汇总，过程难监管，事后分析报表统计工作量大
经营数据：经营数据与系统脱节，行动和结果无法形成闭环
东义集团由于所处行业与其发展阶段，其本次数字化转型围绕着集团管控、其方案设计理念是：在业务、业财一体化平台的基础之上，对采购业务进行生态互联，应用供应商协同打通与上游供应商的链接，主要体现统一的管理思路落地，最终形成可视化的经营分析报表。
业财深度融合，财务与相关业务前端实现全流程融合
东义业务和财务系统的融合，实现集团及统一的整体信息化，“原来各个分子公司的科目各自为政，集团汇总分析非常困难，现在集团内统一标准化，集团可随时查看，汇总分子公司，高效多了”集团财务说到。 不仅如此，供应商收付款、收入成本、对账单、资金调拨等业务单据，通过EAS集成平台数据采集、加工、转换，统自动调用凭证规则，定时自动生成EAS系统的财务凭证，解放财务人员基础工作，大大提高业务与财务的对账效率。
预算强管控，资金银企互联，双向高效协同
预算管理的建设，帮助东义实现费用、业务的事前管控，预算维度的设置，将企业经营管理深度植入到每一个业务动作，实现东义风险管控和识别。 与开户银行实现直接链接，自动办理结算费用报销审核通过后，自动生成付款单，时实现智能收付款，对账处理。
供应协同，采购生态互联
EAS+星瀚的供应商协同应用，在东义实现完整的采购闭环管理，解决了采购管理的全生命周期，从供应商的审核准入，到采购计划的发起，汇总，与外部供应商的采购协同和账务处理，实现了采购的建设达成六大目标：过程透明、质量严格、节约成本、提升效率、管控增强、预防风险。
1、数据标准化统一，统一集团财务核算规则
财务业务一体化：梳理和建立一套规范的会计科目体系和核算流程，各个公司业务财务协同规范，财务监控业务执行，业务流程与财务核算完整对接。
统一管理基础数据：建立统一的基础信息平台，将集团、事业部基础数据逐步完善标准管理，如物料、客户、供应商、科目、辅助核算项目等。内部统一的数据，保证各个分子公司之间业务的联通性。基础信息管理、账务管理规范化，并以此为基础平台，进而实现多角度、多维度的管理分析需求。
东义高层说到“信息化建设将咱们底层的数据标准化了，经营数据就不会冗杂，管理分析才有意义”
2、收付协同、资产全周期管理，高效快捷
统一规范业务管理：梳理企业内部业务流程，优化流程审批。逐步规范公司的作业流程、管理机制，建立合理适用的业务管理规章制度，增强集团业务规范控制，如采购价格控制，采购业务管理、销售价格政策、销售管理、内部交易控制、库存管理，以及业务财务一体化的业务规范制度等。
实现资产实物管理系统与财务核算系统的衔接，打通资产实物管理到资产价值管理。
3、业财、资金、预算一体化管理
实现全集团银行账户统一监管。建立收、支两条线资金管理模式，通过内部账户实现全集团资金归集和集中管控；有效管理内、外部融资情况，借款到期提醒，规避融资风险。保证企业资金预算整体化管理。
4、数字化运营，为业务决策打造信息支撑
决策支持：综合全面分析运营数据，实现以数据驱动业务发展，及时动态的业务数据能够得到展现，多维度查询分析报表，使管理人员能够清晰查验业务进展情况，监督业务过程。对信息流、资金流、物流等方面都能实时反应业务实际，实现各事业部对业务、财务的全面掌控。
5、供应协同，阳光透明采购管理
结合业务和管控要求，从前期采购策划、供应商寻源、供应商信息管理、采购需求汇总、采购计划制定与执行、招标过程管控、供应商协同门户建设、供应商评估体系建立、招标过程的阳光透明管理，到与项目计划的关联应用，“原来需要线下进行的供应商询报价，数据不规范，过程不透明，现在通过在线询价，即时沟通，得到了质的提升”采购业务员说道。
依托EAS平台实现集团组织统一管控、优化协同，构建内部标准化的基础资料。实现业务流、信息流、物流、资金流等协同运营管理，加强集团对下级的管控体系、动态监控、优化资源配置，为实现企业业务与财务的一体化奠定良好的基础，支撑企业未来的战略发展。
统一管理组织架构：搭建多组织、集团统一管控。内部业务上传下达流畅，业务及时高效、多级汇总分析。通过强化集中运营管理职能来提升管理水平，实现集团、事业部对各个分子公司的有效管控监督，从而实现集团控制、业务协同的现代化管理。
东义集团供应部搭建集团供应链双赢型采购系统，纵向上规范采购业务，加快集团订单采购，有效率缩短集团内部流程，去除人工干预，实现集团阳光透明采购；横向上规范供应商准入管理，一体化外部供应商，数字化业务，追溯供应商历史报价供货记录，透明管理供应商纸质档案。整体上实现一体化，流程化，实现采购执行、财务业务数据信息实时与供应方同步传输，跨系统实时共享；实现订单状态、库存、资金的全程可视；规避出错风险，减少工作量，提升效率，更加智能化和自动化；通过信息化工具，引领东义集团采购协同业务由传统模式向互联网转型。