煤焦化行业用什么软件?

 制造     |      2024-06-07 15:18
山西东义:煤焦化行业的业财税金一体化
客户概述

山西东义煤电铝集团有限公司(以下简称东义集团)成立于2000年是一家集电力、冶金、化工、建材、物流贸易、职业教育为一体的民营企业集团。主营电、原煤、精煤、焦炭及化产品、铁合金、镁及镁合金与镁合金制品、水泥、商砼、高活性氧化钙等产品的生产经销。

形成了“三个中心,五大板块,三组链条”的产业经营格局,拥有全资、控股及参股企业17家。已形成了以煤矿、铁矿为依托的利润中心,以焦化、物流为平台的资金中心,以金属镁为基础的产品中心的经营格局。集团旗下企业现已触及全球四大洲,国内五省市区。

基于东义集团的经营和战略发展,提升现有信息系统成为必然举措,目前信息化无法支撑东义集中管控的需求,数据割裂,对经营决策缺少支撑,需要有统一的ERP平台做数据输入及输出的平台化,实现东义内部数据链接各业务线,驱动业务高效开展,同时外部连接供应商,顺畅化、精准化,实现集团数字化转型和高质量发展。

业务挑战

如果说技术与市场是山西东义的先发优势,那么信息系统如何支撑企业的快速发展与高效运营,就成了摆在东义面前的一个难题。

财务管理:集团与各分子公司财务记账平台不一致,业务与财务平台不一致,无法实现基于同一数据标准,同一平台的集团数据分析;

收付业务:集团下属多个事业板块,各事业板块下又管辖多个分子公司,子公司之间资金拆解、集团资金回笼归集难实时,集团资金科难以高效管理子公司之间的收付业务;

固定资产管理:集团目前仅有财务台账,缺乏对固定资产进行全生命周期管理,申领、报废、借调过程无法实时监管,手工统计工作量大,存在账实不符的情况;

资金管理:下属分子公司多地域多业态,资金管控难度大,难实时归集管理;

预算管理:预算与业务、财务数据脱节,预算上报手工工作量庞大,集团难汇总,过程难监管,事后分析报表统计工作量大

经营数据:经营数据与系统脱节,行动和结果无法形成闭环

解决方案

东义集团由于所处行业与其发展阶段,其本次数字化转型围绕着集团管控、其方案设计理念是:在业务、业财一体化平台的基础之上,对采购业务进行生态互联,应用供应商协同打通与上游供应商的链接,主要体现统一的管理思路落地,最终形成可视化的经营分析报表。

业财深度融合,财务与相关业务前端实现全流程融合

东义业务和财务系统的融合,实现集团及统一的整体信息化,“原来各个分子公司的科目各自为政,集团汇总分析非常困难,现在集团内统一标准化,集团可随时查看,汇总分子公司,高效多了”集团财务说到。 不仅如此,供应商收付款、收入成本、对账单、资金调拨等业务单据,通过EAS集成平台数据采集、加工、转换,统自动调用凭证规则,定时自动生成EAS系统的财务凭证,解放财务人员基础工作,大大提高业务与财务的对账效率。

预算强管控,资金银企互联,双向高效协同

预算管理的建设,帮助东义实现费用、业务的事前管控,预算维度的设置,将企业经营管理深度植入到每一个业务动作,实现东义风险管控和识别。 与开户银行实现直接链接,自动办理结算费用报销审核通过后,自动生成付款单,时实现智能收付款,对账处理。

供应协同,采购生态互联

EAS+星瀚的供应商协同应用,在东义实现完整的采购闭环管理,解决了采购管理的全生命周期,从供应商的审核准入,到采购计划的发起,汇总,与外部供应商的采购协同和账务处理,实现了采购的建设达成六大目标:过程透明、质量严格、节约成本、提升效率、管控增强、预防风险。

项目价值

1、数据标准化统一,统一集团财务核算规则

财务业务一体化:梳理和建立一套规范的会计科目体系和核算流程,各个公司业务财务协同规范,财务监控业务执行,业务流程与财务核算完整对接。

统一管理基础数据:建立统一的基础信息平台,将集团、事业部基础数据逐步完善标准管理,如物料、客户、供应商、科目、辅助核算项目等。内部统一的数据,保证各个分子公司之间业务的联通性。基础信息管理、账务管理规范化,并以此为基础平台,进而实现多角度、多维度的管理分析需求。

东义高层说到“信息化建设将咱们底层的数据标准化了,经营数据就不会冗杂,管理分析才有意义”

2、收付协同、资产全周期管理,高效快捷

统一规范业务管理:梳理企业内部业务流程,优化流程审批。逐步规范公司的作业流程、管理机制,建立合理适用的业务管理规章制度,增强集团业务规范控制,如采购价格控制,采购业务管理、销售价格政策、销售管理、内部交易控制、库存管理,以及业务财务一体化的业务规范制度等。

实现资产实物管理系统与财务核算系统的衔接,打通资产实物管理到资产价值管理。

3、业财、资金、预算一体化管理

实现全集团银行账户统一监管。建立收、支两条线资金管理模式,通过内部账户实现全集团资金归集和集中管控;有效管理内、外部融资情况,借款到期提醒,规避融资风险。保证企业资金预算整体化管理。

4、数字化运营,为业务决策打造信息支撑

决策支持:综合全面分析运营数据,实现以数据驱动业务发展,及时动态的业务数据能够得到展现,多维度查询分析报表,使管理人员能够清晰查验业务进展情况,监督业务过程。对信息流、资金流、物流等方面都能实时反应业务实际,实现各事业部对业务、财务的全面掌控。

5、供应协同,阳光透明采购管理

结合业务和管控要求,从前期采购策划、供应商寻源、供应商信息管理、采购需求汇总、采购计划制定与执行、招标过程管控、供应商协同门户建设、供应商评估体系建立、招标过程的阳光透明管理,到与项目计划的关联应用,“原来需要线下进行的供应商询报价,数据不规范,过程不透明,现在通过在线询价,即时沟通,得到了质的提升”采购业务员说道。

数字化转型价值

依托EAS平台实现集团组织统一管控、优化协同,构建内部标准化的基础资料。实现业务流、信息流、物流、资金流等协同运营管理,加强集团对下级的管控体系、动态监控、优化资源配置,为实现企业业务与财务的一体化奠定良好的基础,支撑企业未来的战略发展。

统一管理组织架构:搭建多组织、集团统一管控。内部业务上传下达流畅,业务及时高效、多级汇总分析。通过强化集中运营管理职能来提升管理水平,实现集团、事业部对各个分子公司的有效管控监督,从而实现集团控制、业务协同的现代化管理。

东义集团供应部搭建集团供应链双赢型采购系统,纵向上规范采购业务,加快集团订单采购,有效率缩短集团内部流程,去除人工干预,实现集团阳光透明采购;横向上规范供应商准入管理,一体化外部供应商,数字化业务,追溯供应商历史报价供货记录,透明管理供应商纸质档案。整体上实现一体化,流程化,实现采购执行、财务业务数据信息实时与供应方同步传输,跨系统实时共享;实现订单状态、库存、资金的全程可视;规避出错风险,减少工作量,提升效率,更加智能化和自动化;通过信息化工具,引领东义集团采购协同业务由传统模式向互联网转型。